Feedback y Diversidad

La comunicación efectiva en el entorno empresarial es clave para el crecimiento y el desarrollo de cualquier organización. Uno de los pilares del Bussiness Agility es la evaluación constante del progreso y la mejora continua, pero esto no puede hacerse sin un feedback claro. No olvidemos que la retroalimentación es un motor para la creación, la innovación, el empoderamiento de los equipos y la construcción de un buen clima laboral.

En anteriores artículos os hemos dado consejos sobre cómo ha de ser el feedback, pero recordemos algunos principios básicos:

• Ha de ser claro, sin dar pie a ambigüedades.

• Ha de ser honesto y directo, pero sin dejar de lado la empatía, ¿recordáis el “Radical Candor”?

• Ha de tener unos parámetros equitativos para todos los equipos y trabajadores.

• Ha de poder ser bidireccional, no solo se da, también se ha de estar dispuesto a recibirlo.

• Ha de ser frecuente e inmediato

• Ha de tener una finalidad, no se trata de comentar por comentar. Citando a Borges: “No hables a menos que puedas mejorar el silencio”.

En definitiva, no se trata de “echar la bronca” o valorar cuestiones poco relevantes como extender la jornada laboral, sino atenerse a parámetros concretos, contextualizar y en definitiva no “juzgar” a las personas, sino evaluar su rendimiento.

Todo esto puede parecer sencillo si nos movemos en un ámbito uniforme, pero muchas empresas son un microcosmos de la sociedad, donde convergen diversas culturas y valores. En este contexto diverso, el proceso de dar feedback adquiere dimensiones fascinantes y complejas. ¿Qué pasa si tenemos empleados internacionales o si trabajamos en una empresa donde convergen perfiles muy diversos?

Como dar feedback en Babel.

En el mundo empresarial globalizado de hoy, el intercambio de feedback se ha convertido en una práctica común. Sin embargo, lo que podría ser considerado constructivo en un ámbito puede ser percibido como agresivo en otro. En este contexto hay que tratar de evitar los malentendidos fruto de costumbres o creencias de un lugar determinado.

Hay muchas características del liderazgo que son universales. Sin embargo, a la hora de comunicarse con la fuerza de trabajo, se pueden apreciar diferencias según el entorno cultural.

En un estudio de Globe 2020 se indagó sobre la relación entre la cultura de una nación y los atributos de liderazgo deseables. Recopilaron datos de USA, Canadá, UK, Finlandia, Suecia, Hong Kong y Singapur.

Entre las conclusiones encontramos estas tan interesantes:

Se encontró una preferencia por un feedback formal y directo en las culturas donde se anima a una comunicación abierta, a una mayor asertividad, a expresar las emociones propias y hay un bajo grado de colectivismo, como por ejemplo EEUU, Canadá y Reino Unido.

En las culturas anglosajonas, de hecho, se anima a los líderes a dar un feedback claro y directo, “Say what you mean and mean what you say”, pero siempre pasado por el tamiz del “Radical Candor”, que insta a los líderes a combinar la honestidad y el desafío con empatía.

En cuanto a un feedback informal se da mucho menos en culturas donde hay un mayor colectivismo y donde se tiende a evitar el conflicto y buscar armonía, eludiendo el generar una mala impresión, o dar pie a situaciones incómodas. Esto sucede, por ejemplo, en las respuestas al estudio de países como Hong Kong y Singapur.

Los datos que refieren a la participación activa de los empleados, concluyen que fue mayor en los países donde se fomenta más la comunicación directa, como Reino Unido y Estados Unidos. Por el contrario en países donde el liderazgo se asocia a unas estructuras más verticales y existe una mayor distancia con las figuras de poder, la participación de los empleados es mucho menor y se prefiere un feedback descendente. Esto se apreció en las encuestas de países como Singapur y Hong Kong.

Lost in translation: hablar de feedback es hablar de modos de comunicarse.

En “The Lewis Model” (1996) se señalan también diferencias a la hora de comunicarse y enfrentarse al feedback en diferentes países, estableciendo estas divisiones:

Culturas multiactivas (Francia, Grecia, Italia, España): en estas culturas la conversación es animada, se premia la interacción y es frecuente que unas personas se pisen a otras al hablar, se tolera mal el silencio y es aceptable el retraso en las entregas.

Por esto en reset animamos a las organizaciones a que el feedback sea algo ordenado, bidireccional y con unos parámetros determinados, para evitar que acabe convirtiéndose en una conversación interminable con múltiples interlocutores que se interrumpen.

Culturas lineales o activas (Alemania): en esta cultura se valoran cualidades “lineales” como la organización, puntualidad, planificación e implementación. En este caso la conversación se prefiere de modo ordenado, hablan y escuchan por turnos y el feedback ha de ceñirse a parámetros definidos.

Culturas reactivas (Japón, China, Corea): se respetan mucho las jerarquías y el feedback suele ser descendente. Muy extrañamente interrumpen y prefieren una conversación donde hay un ponente y el resto escucha y reflexiona.

Aprendiendo a bailar entre culturas para evitar el choque o el traspiés.

A los consejos que os hemos dado sobre cómo debería ser un feedback, en el caso de trabajar con clientes de otros países o lidiar con empresas multinacionales, añadiremos estos otros:

1. Infórmate:

Aprende cuáles son las normas sociales de los individuos/organizaciones o países con los que vayas a trabajar. ¿Hablan de forma directa? ¿Está bien visto interrumpir para preguntar? ¿Es importante para ellos respetar los turnos? ¿Puede molestarles un tono de voz elevado?

Un buen consejo es diferenciar lo que los anglosajones denominan “Upgraders” y “Downgraders”.

En países donde hay un estilo indirecto se usan más Downgraders como: “quizás”, “me pregunto sí”, “podría ser que”, “en ocasiones”, “preferiría que”…

En países con un estilo más directo de comunicación se usan Upgraders como: “absolutamente”, “totalmente”, “siempre”, “nunca”…

2- Pon sobre la mesa el propio asunto de la comunicación:

Haz partícipes a los asistentes compartiendo cualquier inquietud y explicando de qué modo se va a dar el feedback y si esto es comprensible y aceptable para todos.

3- Recuerda los principios del Radical Candor:

Si el discurso se basa en la honestidad y la empatía, y se focaliza en el rendimiento y no en la persona, se descartan muchas posibilidades de malinterpretar lo que se está comunicando.

¿Quieres que ayudemos a tu organización a estructurar el feedback como parte de su transformación? Llámanos, hablamos tu idioma.