OKR & CFR: la alianza secreta para potenciar los superpoderes del Business Agility.

Una clave para el éxito de la transformación de una organización hacia el modelo más horizontal del Business Agility, es contar con unos equipos empoderados, capaces de tomar decisiones, marcarse unos objetivos, establecer la mejor vía para conseguirlos e ir evaluando el progreso hacia los resultados. Sin embargo, ¿qué sucede si no se logran unos objetivos? ¿Cómo han de comunicárselo los Squads a la organización? ¿Puede un feedback empoderar o desestabilizar la confianza de un Squad?

Para todo esto los OKRs cuentan con un aliado, los CFRs (Conversation, Feedback & Recognition) que dan contexto y analizan la consecución de los resultados.

Para una gestión continua del rendimiento, los CFR nos permiten ir más allá de la simple pregunta de si se ha logrado o no un OKR; añaden matices y ayudan a comprender el logro o fracaso de una meta.

Si una organización no define cómo va a dar la retroalimentación, puede generar confusión e incluso inseguridad a la hora de proponer iniciativas. Nada como la Mayéutica de Sócrates para autoevaluarse y cuestionarse si se están aplicando bien estas políticas, así que antes dar algunos consejos, haremos unas preguntas:

• Cuando mi organización da feedback a los Squads, ¿es ambiguo? ¿Puede dar lugar a confusiones?

• ¿Se pregunta a los Squads si tienen impedimentos para lograr sus objetivos o simplemente se cuestiona su trabajo por no conseguirlos?

• ¿Existen los mismos criterios de reconocimiento para todos los Squads?

• ¿Mi organización reconoce también logros pequeños o solo los grandes resultados?

• ¿está el reconocimiento vinculado siempre a lo financiero?

• ¿La manera de dar un feedback negativo puede hacer que los Squads duden de su capacidad?

Seguro que si has respondido con sinceridad a estas preguntas ya has descubierto por ti mismo la importancia de tener una política de CRF bien definida y cómo ésta es el complemento ideal para los OKRs y conseguir equipos empoderados. La mayéutica no falla.

Crear un entorno comunicativo.

John Doerr en “Measure what matters” habla de los “superpoderes” que tiene una metodología que use OKrs:

1-    Foco y compromiso.

2-    Alineamiento

3-    Seguimiento y medición

4-    Desafíos

Pero para que estos 4 superpoderes puedan conseguirse plenamente, necesitan, como todo héroe, vencer a su “némesis”, que en este caso sería la falta de comunicación, de retroalimentación y de reconocimiento. En el Agile Management System se buscan equipos empoderados, para lo cual es fundamental desarrollar una política de CFR coherente.

Podríamos decir que los OKRs establecen unos objetivos claros y medibles, las metas que se marca el Squad, y los CFR son el conjunto de interacciones de ese Squad con la organización: la celebración de los logros, evaluar las dificultades, cuestionar si esos objetivos responden a un desafío o a la comodidad, etc. Esta combinación permite la gestión continua del rendimiento y el avance.

¿Sabes quién usa esa alianza con éxito?: Google.

Lo que a veces se escapa a la comprensión de las organizaciones que han tenido jerarquías verticales es que para que los objetivos de la empresa se cumplan, se ha de ayudar a que los Squads cumplan sus propios objetivos, empoderándolos y fomentando su independencia, seguridad y motivación; esto se logra mediante la política de CFR.

Según Doerr, los CFR dan a los OKR su voz humana, añaden los matices necesarios y el contexto para comprender el éxito o fracaso de un objetivo y cómo solucionarlo. Son el “pegamento” que une a todos los Squads entre ellos y con la organización.

Analicemos cada una de estas tres palabras.

1- Conversación.

Demasiadas veces vemos que las organizaciones reducen la conversación a un monólogo, si es conversación ha de ser bidireccional y esto implica escucha por ambas partes.

Gracias a esta conversación podremos evaluar: si los objetivos marcados son realizables, suficientemente ambiciosos, cuáles son los impedimentos y cómo desde la organización se pueden desbloquear, o sí en el caso contrario estos impedimentos llevan a desestimar un OKR.

Volviendo al método socrático, algunas preguntas clave pueden ayudar a que esta conversación sea fructífera:

• ¿Cuál es el avance de vuestros OKR?

• ¿Qué impedimentos habéis encontrado para lograrlos?

• ¿Cómo podemos ayudar desde la organización a la consecución de vuestros objetivos?

• ¿Hay algún talento específico necesario para vuestros OKRs?

• Si pudierais reescribir un OKR ¿qué cambiaríais?

Este tipo de preguntas dan pie a una conversación sincera donde se evalúa el progreso. Deben ser en tono abierto, colaborativo y de escucha. Una conversación en tono amenazante o destructivo restará poder y seguridad a los Squads y esto repercutirá negativamente en la organización.

2- Feedback.

En demasiadas ocasiones el feedback se hace en base a “sensaciones” valorando más positivamente a aquellas personas que permanecen más horas en el trabajo y que aparentan mucha actividad frente a quienes cumplen con su labor y teletrabajan o se marchan a su hora. Esto genera una gran confusión que impacta negativamente en la confianza de las personas.

Del mismo modo, en la filosofía del Business Agility no tienen cabida “las broncas” improvisadas en despachos y pasillos. Una buena política de CFR ha de ser fluida, pero organizada, para otorgar las mismas oportunidades a todas las personas sea cual sea su horario o lugar de trabajo.

La retroalimentación es una parte esencial de cualquier organización horizontal; tanto líderes como miembros del Squad deben estar dispuestos a proporcionar y recibir retroalimentación constructiva para mejorar continuamente y fortalecer la colaboración.

La retroalimentación debe ser clara y con unos parámetros equitativos para todos los Squads, o podría generar barreras y desconfianza. ­­­Los comentarios han de tener una finalidad, no tiene sentido celebrar desproporcionadamente un logro o echar abajo una iniciativa sin explicar el por qué se desestima.

Es importante contextualizar y dar ejemplos concretos en caso de tener que dar un feedback negativo, si esto no se hace así se generará desconfianza y el Squad se sentirá en la necesidad de defenderse a lo que considera un ataque.

También es clave saber diferenciar entre patrones de trabajo no productivo ni relevante, o un incidente aislado; en definitiva no se trata de juzgar a la persona o al Squad, sino de descubrir el mejor camino para conseguir resultados.

La transición a una organización horizontal con líderes es un proceso que puede llevar tiempo y esfuerzo, pero vale la pena. Al fomentar la transparencia, capacitar a los líderes y miembros del equipo, impulsar la toma de decisiones colaborativa y promover la cultura de la retroalimentación, se puede construir una organización más ágil, colaborativa y empoderada.

3 - Reconocimiento.

El reconocimiento es el modo de poner en valor el trabajo de los Squads. Atrás quedaron las palmaditas en la espalda individuales a aquellas personas que por hacer horas extra parecía que “se implicaban más”. El reconocimiento ha de premiar logros concretos, ha de ser oportuno, específico y continuo. Si quieres potenciar los “super poderes” de los OKRs, el reconocimiento es un buen modo de hacerlo.

Es muy fácil caer en el reconocimiento de los logros vinculados a lo financiero y esto es un error; el reconocimiento debería ser alcanzable por todos y valorar también cuestiones como el esfuerzo para cumplir un plazo, el modo de presentar un proyecto, iniciativas innovadoras o la creatividad para resolver una dificultad. También es aconsejable vincular el reconocimiento a los OKRs de la empresa, con lo que se motiva a conseguir resultados.

Toso esto va a contribuir a generar una cultura de empresa en la que la fuerza de trabajo se siente valorada; se propicia un entorno donde los compañeros puedan reconocer el esfuerzo y los logros de los otros miembros de su equipo, todo lo cual fomenta el rendimiento global.

Todas estas conversaciones, feedbacks y reconocimientos han de integrarse de modo natural, no sonar forzado y pasar a ser un componente más de la transformación hacia un Agile Management System. Para lograr unos OKrs no basta con definirlos y medirlos, hace falta un cambio estructural profundo que establezca una nueva filosofía Business Agility que propicie una estructura de equipos empoderados y la política CFR es clave para conseguirlo.

En reset hemos creado un modelo que integra los OKRs con herramientas y procesos Agile para que el cambio sea profundo, medible y sobre todo eficaz.

¿Tienes dudas sobre cómo establecer la política de CFR en tu organización? Te ayudamos a conseguirlo.